大客戶(hu)管理(Key account management)是(shi)過(guo)去20年(nian)間(jian)在銷售方面最重要的(de)改變之一。企業對企業(B2B)供貨商(shang)用KAM這個(ge)截(jie)然不同(tong)的(de)組(zu)織流程，來(lai)管理具有戰略重要性(xing)的(de)客戶(hu)關系，而且能產生可(ke)衡量(liang)的(de)商(shang)業好處。

毫不(bu)意外(wai)地，明(ming)智的供貨(huo)商熱中(zhong)于采用KAM，但(dan)可惜的是，許(xu)多KAM的實(shi)施作業失(shi)敗，并且就此放(fang)棄。還有些供貨(huo)商則(ze)發現，KAM計劃必須做出重大(da)改(gai)變，才能好好運作。

好消息是，上述許多案例(li)其實是可以避免(mian)失敗的。KAM是一(yi)項重大(da)改(gai)變，但只要遵照以下說明的七(qi)個步(bu)驟，就可以大(da)幅提(ti)高成功率：

第一步驟：認清KAM是一項組織變革，而不是一項銷售技巧

KAM的(de)實施(shi)(shi)需(xu)要(yao)花費數(shu)年(nian)，而非(fei)幾個月。實施(shi)(shi)KAM最(zui)(zui)成(cheng)功的(de)企業，都是(shi)把(ba)KAM當成(cheng)經營方(fang)(fang)式的(de)變(bian)革，而非(fei)局限于銷售(shou)(shou)部(bu)門的(de)改變(bian)。在KAM上失(shi)敗的(de)供貨(huo)商，往(wang)往(wang)將(jiang)KAM視為(wei)(wei)銷售(shou)(shou)部(bu)門內的(de)方(fang)(fang)案，這種(zhong)方(fang)(fang)式注定失(shi)敗。KAM代表(biao)公(gong)司(si)致力采取不同的(de)方(fang)(fang)式與特定的(de)優先(xian)級客(ke)(ke)戶(hu)合作，要(yao)做到(dao)這，公(gong)司(si)其他部(bu)門也(ye)(ye)必須了解和支持KAM。一個明顯的(de)例子是(shi)供應鏈管理。如果公(gong)司(si)承(cheng)諾讓(rang)某個關鍵客(ke)(ke)戶(hu)取得緊急產品或服務的(de)優先(xian)使(shi)用權(quan)，能夠做到(dao)那項(xiang)承(cheng)諾的(de)，是(shi)營運部(bu)門，而非(fei)銷售(shou)(shou)部(bu)門。最(zui)(zui)佳實務公(gong)司(si)為(wei)(wei)實施(shi)(shi)KAM，不僅訓(xun)練(lian)銷售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)，也(ye)(ye)訓(xun)練(lian)營運和供應鏈人(ren)員(yuan)。

第二步驟：得到高級主管的支持認同

這種規(gui)模的(de)組(zu)織變革需要(yao)高(gao)階主管(guan)(guan)的(de)支(zhi)持(chi)，最好是最高(gao)管(guan)(guan)理(li)階層的(de)支(zhi)持(chi)。勞斯萊斯(Rolls-Royce)和(he)西(xi)門子(Siemens)之類的(de)最佳(jia)企(qi)業(ye)，每(mei)個關鍵客(ke)戶(hu)都有一(yi)位(wei)(wei)高(gao)階主管(guan)(guan)負責協助。西(xi)門子主要(yao)董事會成員，包(bao)括首席執行官在內，每(mei)一(yi)位(wei)(wei)都負責幾位(wei)(wei)關鍵客(ke)戶(hu)，并且(qie)定期拜訪他們。

第三步驟：指派一位KAM捍衛者

一旦組(zu)織(zhi)同意從(cong)事一項重大變革(ge)，而且(qie)(qie)資深經理人了解KAM的內(nei)容并且(qie)(qie)加以支持，下一個步(bu)驟就(jiu)是找到一個人來(lai)捍(han)衛KAM計劃，并且(qie)(qie)推(tui)動(dong)實施。通(tong)常這位是組(zu)織(zhi)高層人員(yuan)，如(ru)果他們直(zhi)接向最高管理階(jie)層報告，至少在項目期間(jian)如(ru)此，就(jiu)會很有(you)幫助。如(ru)此一來(lai)，KAM會進入高層團隊的議程中，捍(han)衛者會得到進行變革(ge)所需(xu)要的支持。KAM捍(han)衛者應該要熱中于KAM，并且(qie)(qie)需(xu)要具備影(ying)響他人的良好(hao)技巧，以及絕佳的活(huo)力(li)。利樂公司(Tetrapak)擁(yong)有(you)兩位KAM捍(han)衛者，他們飛往(wang)世界各地(di)，在該公司內(nei)“推(tui)銷”關(guan)于KAM的信息。

第四步驟：謹慎確認你的關鍵客戶

要推(tui)展KAM計(ji)劃(hua)，你必(bi)須找(zhao)出一些關(guan)鍵(jian)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)，提供他(ta)們(men)(men)一些特別待遇，好讓(rang)他(ta)們(men)(men)覺(jue)得自己與(yu)其他(ta)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)不(bu)(bu)同。建議(yi)你們(men)(men)先(xian)從小處著手(shou)。讓(rang)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)加(jia)入(ru)KAM計(ji)劃(hua)，總好過你向(xiang)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)表明(ming)他(ta)們(men)(men)是關(guan)鍵(jian)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)之后(hou)，再把他(ta)們(men)(men)降級。一般(ban)來說(shuo)，關(guan)鍵(jian)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)的(de)數目不(bu)(bu)應(ying)該(gai)多(duo)，我們(men)(men)的(de)經驗法則(ze)是介于5到25家之間。即使像施樂公(gong)司(si)(Xerox)這樣的(de)大型企業(ye)，真正的(de)關(guan)鍵(jian)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)也不(bu)(bu)到100家，這些大型公(gong)司(si)擁有的(de)資源遠比大部分企業(ye)多(duo)，而(er)且實施KAM已(yi)有多(duo)年。你應(ying)明(ming)確界定成為關(guan)鍵(jian)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)的(de)條件，并(bing)且堅守那些準則(ze)，不(bu)(bu)要向(xiang)壓力(li)讓(rang)步，不(bu)(bu)能只因(yin)某些客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)和你們(men)(men)生意(yi)往來多(duo)年、或者他(ta)們(men)(men)是首席執行官的(de)高爾(er)夫球友，就把他(ta)們(men)(men)納入(ru)關(guan)鍵(jian)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)計(ji)劃(hua)。

第五步驟：指派并訓練關鍵客戶經理

許(xu)多組織所(suo)犯的(de)(de)錯誤是(shi)，直接(jie)指(zhi)(zhi)派優(you)質(zhi)的(de)(de)銷售(shou)人(ren)員擔(dan)(dan)任關鍵客戶(hu)經理(li)。這是(shi)不(bu)對的(de)(de)，因為KAM是(shi)關于改變人(ren)們的(de)(de)工作(zuo)方式，而(er)不(bu)只是(shi)銷售(shou)技(ji)(ji)巧。讓你的(de)(de)優(you)質(zhi)銷售(shou)人(ren)員轉任關鍵客戶(hu)經理(li)，可(ke)能意味著，你指(zhi)(zhi)派一(yi)大(da)堆人(ren)擔(dan)(dan)任他們其(qi)實并不(bu)覺得自(zi)在的(de)(de)職務，結果(guo)你會失去(qu)優(you)質(zhi)銷售(shou)人(ren)員。其(qi)實，有一(yi)些技(ji)(ji)術人(ren)員和項目(mu)經理(li)可(ke)以把KAM做得很好。你需(xu)要思(si)考，關鍵客戶(hu)經理(li)必須具(ju)備哪些條件(應(ying)擁有各種技(ji)(ji)能，包括財務、咨(zi)詢、規劃、人(ren)際和影響力技(ji)(ji)巧)，然后挑出適任的(de)(de)人(ren)。別(bie)忘(wang)了訓練他們：幾(ji)乎沒有人(ren)原本就具(ju)備所(suo)需(xu)的(de)(de)一(yi)切(qie)技(ji)(ji)能來擔(dan)(dan)任KAM職務。

第六步驟：設定適當的衡量標準

被(bei)衡(heng)(heng)量的(de)(de)(de)(de)(de)事務，才能被(bei)管(guan)理(li)，如果(guo)你要求關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)客(ke)戶(hu)(hu)經理(li)與那些(xie)(xie)客(ke)戶(hu)(hu)建(jian)立長(chang)期關(guan)(guan)(guan)系(xi)，不(bu)要用獎勵(li)典型(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)銷售(shou)工作的(de)(de)(de)(de)(de)方式，來(lai)獎勵(li)他們。傳統的(de)(de)(de)(de)(de)銷售(shou)衡(heng)(heng)量標準，例如在客(ke)戶(hu)(hu)身上所花(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)時間長(chang)短(duan)，對KAM并不(bu)重要。許多關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)客(ke)戶(hu)(hu)經理(li)大(da)半時間都待在自家公司(si)里，代表客(ke)戶(hu)(hu)管(guan)理(li)事情。如果(guo)你根據營收情況來(lai)支付你的(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)客(ke)戶(hu)(hu)經理(li)薪水(shui)，他們就會專注于短(duan)期銷售(shou)，而(er)非建(jian)立較(jiao)為長(chang)期的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)。對關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)顧客(ke)經理(li)人而(er)言，適當的(de)(de)(de)(de)(de)衡(heng)(heng)量標準是顧客(ke)的(de)(de)(de)(de)(de)終(zhong)生價(jia)值(zhi)(客(ke)戶(hu)(hu)帶來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)利潤)，而(er)非營收。重點是：關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)客(ke)戶(hu)(hu)經理(li)通常(chang)負責的(de)(de)(de)(de)(de)是大(da)型(xing)(xing)客(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)大(da)型(xing)(xing)交易，其中有些(xie)(xie)交易的(de)(de)(de)(de)(de)規模(mo)真的(de)(de)(de)(de)(de)很大(da)，如果(guo)進行不(bu)順利，甚(shen)至可能對供貨商公司(si)造(zao)成(cheng)(cheng)實質傷害。因此，關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)客(ke)戶(hu)(hu)經理(li)必須了(le)解服務的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)本，而(er)不(bu)只是營收。

第七步驟：標桿比較并建立最佳實務

你的關(guan)鍵(jian)客(ke)戶計劃(hua)(hua)不(bu)應長久靜止不(bu)變，應該(gai)要(yao)(yao)持續更新(xin)。更新(xin)的做(zuo)法(fa)之一(yi)，是把新(xin)的關(guan)鍵(jian)客(ke)戶納(na)入(ru)計劃(hua)(hua)中(zhong)(并且不(bu)定期淘汰不(bu)再符合資格的舊關(guan)鍵(jian)客(ke)戶)。另一(yi)個做(zuo)法(fa)是在(zai)公司內外積極(ji)(ji)尋求最佳實(shi)務(wu)，惠(hui)普(HP)持續檢討(tao)與顧客(ke)的關(guan)系，根據客(ke)戶認為重要(yao)(yao)的事項來(lai)做(zuo)調整。普華永(yong)道(PwC)的一(yi)個內部委(wei)員會，積極(ji)(ji)比較(jiao)自家KAM計劃(hua)(hua)和其他KAM計劃(hua)(hua)，以尋找最佳實(shi)務(wu)。記住，要(yao)(yao)變得更好，并不(bu)表示你之前一(yi)定要(yao)(yao)比較(jiao)差，你可以不(bu)斷進步。

KAM可以對供貨商的(de)績效產生深遠的(de)影響，但是要達(da)到那個目標，需要采用不(bu)同的(de)工(gong)作方式。上(shang)述七個步驟可協助你的(de)組(zu)織順利轉型采用KAM。這并(bing)不(bu)簡單，但值得一試。